如何成为成功经理人
--观后感
最近反复看了三遍余世维老师《如何成为成功经理人》的讲座，其中一版是南京邮电版，这几年也偶尔看过些余老师的讲座视频，对余老师讲述的那些案例感触颇深。我共提取了9节课内容并结合工作中的感悟进行汇报。
一、规矩
余老师反复强调规矩的重要性，无论是日本幼儿园的选材案例还是机场母亲的育儿方式，都折射出没有规矩不成方圆的道理，作为一家二十年的企业，我们已然形成许多规矩，站在个人角度评判这些规矩好坏并不客观，姑且透过现象去论证我们存在的一些规矩。
最近几年我们陆续建立了一些制度（等同于规律），比如服务经理制、首责制、虚拟团队制、工分制等等，这些制度的出发点都非常好，有些制度至今仍在延用并取得了不错的效果，但有些制度却根本无法执行，像虚拟团队现已不复存在。在这些制度的执行层面也有问题，首责制架构非常好，但出现问题后的追责却非常难，至于责任定位定性都没有，这么多年我几乎没有看到首责以上的领导受罚，连*现在都在推行层层问责制，我们呢？
“特权”百度上针对特权的字面解释是：*治上经济上在法律和制度之外的权利。像我们这般规模的企业，除了老板是否还应存在拥有特权的人，答案显然是否定的，企业应该是制度化管理，有了制度就不能再有特权，否则制度形同虚设。
二、权力的基础
余老师讲述的强权力与弱权力很有道理，在我们这样的企业中，很容易形成弱权力，可怕的是往往这些弱权力却一直行使着最高权力（这里指的是瞎指挥），在其位而不谋其*。出了问题指挥更有能力的下属去解决，解决了是自己的功劳，没解决就变成下属的无能，久而久之将给企业带来灾难性的后果。
我们是高新技术行业，作为技术中层，必须时刻提醒自己不断学习，巩固自身的强权力基础，这样才能带好一个团队。
三、团队
听完这一讲时确实很汗颜，我曾经有过这样的经历，当一个部门的自主性、思考性、合作性几乎为0时，工作根本无法开展。打造有战斗力的团队需要良好的内、外部条件，需要完美的领导艺术，知人善任方能领导好自己的团队。从那里跌倒就从那里爬起来，今后我将以优秀团队应具备的五个基本要素来打造自己的团队：
1）建立团队成员共同的目标。
2）选用互补性强的团队成员。
3）团队成员之间相互承担责任。
4）采用共同的工作方法。
5）团队成员由一群精干的少数人组成。
我们身处的大环境很难建立长期稳定的团队，正因为如此，我们更应注意团队中的各个细节，尽力避免影响团队的任何低级错误。
四、思考力、决策力、执行力
领导三力主要讲述领导的基本要素，其间的因果关系看似简单实则复杂无比，作为领导应心思慎密，凡事举一反三。马云说过，企业永远都是在最好的时候改制，等到不好的时候改制就难改了，就像坐公交车，远远的看见公交车停在那里，等你快到时公交车已经开走了，忽然明白应该提前跑过去，想想我们的人生也是一样，在我们最辉煌的时候就要考虑下一步的出路，正所谓人无远虑必有近忧。
思考力是一切的基础，很难想像一位没有思考力的领导能够带好一支团队，这方面我自认还不错，只是有时想得太多反倒显得天马行空。决策力是平时积累的结果，缺乏依据的决策就是拍脑袋，虽说拍脑袋效率最高，但一定要慎用，只能当绝招使用。执行力才是精髓，优秀的团队才有绝对执行力，没有执行力一切都是浮云，只有踏踏实实去做，目标才有可能实现。
五、重要而紧急、重要但不紧急、紧急但不重要、不紧急也不重要
永远要做你认为最重要最紧急的事情。任何事情都可以分为四种类：重要而紧急、重要但不紧急、紧急但不重要、不紧急也不重要。 领导分配给我们任务时，我们在勇于和乐于接受任务的同时，要按照事情的轻重缓急，保质保量地完成领导交待的任务，这样才能成为领导的左右手。
这一讲对于我们平时的工作非常有帮助，这是一种工作的方法，再多繁杂的工作都要进行类似的排序，这样工作将会变得简单有序。其实不仅是针对工作，生活中也需要分清事情的轻重缓急，培养良好的工作、生活习惯非常重要。
六、关于效果与效率
根据余老师的观点，如果效果与效率之间非得做出选择，那就选择效果，实际工作当中确实如此，没有效果的工作效率再高也没有意义。但平时工作中一定要重视效率，任何企业都注重成本，无法接受效率低下的员工。不要说没有用的话、不要做没有用的事、不要写没有用的报告、不要开没有用的会这四不要在中国执行几乎没有可能，在团队沟通中也提倡多沟通交流，只是我们要极力避免占用工作时间，保证效果的前提下尽量提升效率。
售前、产品岗位对于效率要求非常高，同样一个项目，不同的人会做出完全不同的结果。一份文档往往要修改N遍后才能定稿，如何提高效率，形成标准化的文档是关键，经验的累积是重点，辅之以合理的工作计划，售前、产品岗位的效率值将会大提升。
售前、产品岗位对于效果是很难完全把控的，虽然我们提倡结果导向，但往往有些付出是没有结果的，谋事在人，成事在天，只要我们有端正的态度，在每次失败中吸取教训，不重要犯错，结果必然会越来越好。
七、企业文化
余老师讲述的安利与杜邦公司的文化各有利弊，个人认为金科的文化跟杜帮公司比较相近，杜帮文化虽然缺少些许狼性，却能增强员工的归属感。
在中国IT行业，金科是极具代表性的企业，二十年来逐步形成了独具特色的企业文化，财富的积累能倚仗外力，文化的传承却只能靠内功，何老师的儒雅到何志坚总裁的睿智，一批批朴实大气的金科人诠释着——员工之归属社会之栋梁的企业使命。一家企业文化的建设是由老板直接主导，其引导力度，最终取决于老板的表率效应。老板的行为方式对企业文化的形成有着重要的引导作用。老板必须常常注意自己的言行举止所带来的言传身教的正面效应。在今后的发展中，我们应避免员工认为企业文化就是“领导文化”，因为这会让我们的员工主人翁意识受到严重影响。
八、IQ、EQ、AQ
在余老师关于IQ、EQ、AQ的讲述中，非常明确的告诉我们在三者中应如何选择。曾听别人说过，作为一个领导者，自己可以什么都不懂，但要知道谁会做些什么。这个定义有些不全面，如果一个领导者没有一些不凡的地方，如何服众，如何让大家听他的？
作为领导应善于发现每个人的优缺点，找出每个人最合适的合作伙伴，制定一定的培养计划，及时发现并坚决撤换不称职的员工。在平时的团队合作中，只有加强与个人的沟通交流才能获取这些信息，为最终的决策提供依据。
九、如何面对压力、面对逆境
按余老师讲述的标准，我们所处的行业压力指数仅属于中等，相对于矿工，我们所谓的压力根本不能称之为压力，大部分时候我们都应主动给自己加压，简言之：训练自己的心，体察一切问题的美。为使问题合乎自己的意，就必须不再看问题的负面，尽可能去看问题的正面及有利面。生命的境遇是否美好，看自己的心如何认知它、诠释它。
学习完余老师的6讲令自己受益匪浅，有些内容必将受益终生，期间我还收集整理了一些余老师的讲座，希望为走上管理岗位不久的我充充电，要学习的东西很多，要走的路还很长，我会争取在最短的时间内提升自己的综合能力。
最后要感谢陈总，是你在指引我的方向，谢谢！
曾雷
